有效的招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（Rank Xerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释） 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。 新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（Job Requirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（Job Performance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关键事件法（Critical Incidents）；五、问卷调查法（Structured Questionnaires）。 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 讲题：面试前的工作——准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（Garbage in，garbqge out）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 三、草拟发问范围及刺探问题。 四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字 二、最快点钞速度：每分钟一百万元 三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八 四、最长连续工作时间：四十八小时 五、TOEFL最高得分：五百六十分 六、最快书写速度：一小时三千二百字 七、最高产品质量：一万件中有一件次货 常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语 六、日常点钞速度：每分钟二万元正 七、日常打字速度：每分钟三十字 在管理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。 总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。 最佳表现 常态表现 一、技术性工作要求： 输入电脑 操作计算机 点算货品 核对文字 装配零件 二、与人相处工作要求： 与人接触沟通 交换意见、立场 共同解决问题、作决定 参与会议、讨论 三、知识性工作要求： 算术运算 字词辩认 四、工作习惯： 工作计划方法 工作组织及控制 汇报、寻求协助 五、工作态度： 礼貌、形象 主动性、积极性 按照期限工作 廉洁 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现。 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。 为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes & Ability Tests）： 语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力…… 二、工作模拟练习（Job Simulation Exercises）： 分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音。 二、打字速度。 三、聆听不同口音的准确性。 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。 第三步：草拟发问范围及刺探问题 在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： “请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？” 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。 - 开放式 封闭式 寻求事实 寻求感觉 甲类问题--开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？” 乙类问题--封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？” 丙类问题--开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？” 丁类问题--封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？” 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 第四步为没有工作经验的应征者准备问题 在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士，他们无论如何搜索枯肠，也是不能答出个所以然。例如不少公司，聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢？ 首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改变成： “我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。” 相关的刺探问题可以包括： 一、你在说明的过程中，遇上什么困难？ 二、你做了些什么，来促进双方了解？ 三、你现时与他的关系怎样？ 这样一变化，那些没有相关工作经验的应徵者，也可从日常的生活中，取出实例来，为管理者描述其中的具体情况。当然，生活与工作是不尽相同的，最理想还是要求应徵者描述工作上的行为，不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确略打折扣而已。 第五步：将问题分类，组成一个模式 草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。
